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第一章 人力资源管理与企业文化 1

文化就是差异的规范 9

企业文化的国际偏好性差异 16

第二章 招聘、甄选与评价 21

人才争夺战 24

梅耶斯—布里季斯类型标识（MBTI） 25

壳牌的HAIRL系统 40

360°反馈 43

针对工作描述的海（Hay）评价系统 46

第三章 培训管理人员实现战略目标 53

所有的战略最终的结果都是自相矛盾的吗？ 55

设计的与自发的战略 57

平衡记分卡 60

全球一体化与本地化和多样性：差异性的七个方面 65

第四章 人力资源管理部门如何培养团队解决问题的能力 85

团队为什么如此重要 87

团队是如何形成的 89

团队如何管理信息并帮助创造知识 91

为了确保团队的成功，团队成员必须扮演哪些不同的角色？ 91

团队如何发展，如何帮助他们的成员发展，然后再解散；获得最佳绩效的秘诀 101

多样化的团队真的就更加有效吗？ 104

作为更大的组织的缩影的全球化团队 106

第五章 建立学习型组织：人力资源面临的一大挑战 109

所有的公司行为都是有讲究的吗？ 111

我们应该掌握事实呢，还是应该提出问题呢？ 112

我们应该努力一次做好呢，还是允许犯一些错误，然后迅速纠正这些错误呢？ 115

我们是明确地进行学习呢，还是默默地进行学习？ 117

变革与连续性是如何相关联的？ 118

公司应该对外界公开化，还是应该保留它的专有秘密？ 120

社会性的学习不同于技术性的学习吗？我们能够既进行社会性学习又进行技术性学习吗？ 122

标准和基准的作用是什么？我们应该满足这些标准的要求呢，还是超越这些标准呢？ 124

怎样在不同的地点进行集中学习？ 126

在多种价值观的环境中，什么是“优点”？ 128

如何建立一种创新型的文化？ 129

第六章 跨文化领导力开发 135

权威型领导、参与型领导，还是移转型领导？ 138

抽象的领导、具体的领导，还是“海豚型领导”？ 139

统治者、服务者，还是服务型领导者？ 140

示范性领导、服从性领导，还是即兴式领导？ 142

领导者是作为权威、资源，还是指导者？ 143

导向性的文化、便利性的文化，还是发展的文化？ 146

内部导向、外部导向，还是驾驭混乱？ 149

认识世界、认识自己，还是学习自动控制的知识？ 151

命令、控制，还是授予自主权？ 152

作股东的奴仆、管理者中的优胜者，还是财富的创造者？ 153

第七章 从个人诊断到基于网络的评估 159

研究者的模型和被调查者的模型 162

通过私人访谈引出困境 163

单边的帝国主义：棘手的问题 165

七个维度以及它们的群族相似性 167

回顾过去，分析成功的原因 174

将当事人的困境反馈给他们自己 175

第八章 解决两难问题的步骤 181

澳大利亚—日本蔗糖谈判 183

QUENCHY国际公司的员工测评 190

第九章 建立测评中心 205

人力资源测评中心的文化 207

在所有四个文化象限中，对候选人员进行测评 208

国际领导力测评 211

职业发展文化 214

不同民族文化下的职业发展 216

第十章 各种文化冲突 227

文化冲突 229

男性与女性在工作中的冲突 233

模拟文化冲突：与德地亚人相遇 236

尾言 239

附录 241

附录A：Quenchy跨国公司案例中的角色扮演 241

附录B：两难问题模板 248

附录C：技术人员访问德地亚的模拟练习 249

参考文献 255