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前言 1

第1章 比中国及其他亚洲国家更快速、廉价地制造更好的产品 3

1转变成获利体质 3

T社长的决心 3

T社长的话 6

打破常识 7

提高收益的原点 10

目标是“一气贯通” 13

社长不做谁做 17

虽然改善很难，但能盈利 20

2《生产制造的革新》的3个重要关键词 23

①靠NO.1商品盈利的体制 23

企业本身就是商品 25

由从2家公司采购变为集中从1家公司 26

②速度——前置时间为零 28

“数据”“信息”“现实” 30

开发周期 32

适合制造的组织 34

③灵活性（Flexibility） 36

从“管理”到“不管理” 38

第2章 制造的“7个革新” 44

【制造的革新1】从产品导向到市场导向 44

成本和售价 47

【制造的革新2】将负责人说“库存不能再减少”时的数量再减少50% 51

生产率和库存 54

间接部门的效率化 56

【制造的革新3】以多品种小批生产的方式进一步产出利润 59

从备货型生产到订货型生产 61

【制造的革新4】不要为了扩大规模而进行设备投资 63

将设备归为变动费用 65

【制造的革新5】小型化（战略性规模缩小） 69

将营业和工厂直接关联 70

“是外部订货还是自主制造”“是海外生产还是国内生产”的判断标准 73

无工厂企业和EMS 75

减少派遣员工 77

【制造的革新6】社长的视觉化管理 80

静态标准和动态标准 81

【制造的革新7】学习丰田生产方式的本质 83

“手册”和“技术”的区别 84

第3章 社长的视觉化管理 91

1首先要了解自己的公司处于哪个阶段 91

一气贯通的整体情况 91

一气贯通的6个阶段 93

“社长视觉化管理”的第一步是5S的实施 101

2视觉化的“5S”的步骤 103

1.“整理” 103

运用可视化管理推进整理的方法 106

有效信息在现场 109

2.整顿 112

为作业人员进行的整顿 116

为社长进行的视觉化整顿 119

“先入先出”的开展 124

社长所看到的“安全”和“保全” 128

标明产品流程的“工程标识” 130

3.“清扫、清洁、素养” 131

第4章 阶段0至今仍很常见的“大批生产” 137

“表面效率”和“真正效率” 137

社长容易陷入的错误想法 141

“大批生产”形成的原因 144

工厂有很多浪费 149

摆脱“大批生产”及社长的决心 157

第5章 阶段1创建工程内的流程 163

从“大批生产”到流程化生产 163

食品企业P公司的改善案例 169

阶段1的均衡化 173

一旦抓住就不放开 175

F公司机械加工工程的案例 177

设备的内部制造 181

组装工程的案例 184

一人生产 187

流程化生产的6个原则 192

原则1设备按工程顺序摆放 192

原则2设备应“多工程式” 193

原则3建立单件制造流程 194

原则4按作业周期制造、发货 196

原则5站立作业 197

原则6具备多项技能 198

流程化生产的必要机制 199

①质量和防呆设计 199

②智能型自动化 205

③指示灯 209

④标准作业 211

第6章 阶段2创建工程间的流程 217

跨组织的改善 217

按作业周期生产 220

电机加工组装公司S的案例 223

连接不同步的工程 228

质量的打造 235

现场的自律调整功能 238

替补作业和替补作业人员 242

程序改善 246

内程序和外程序 248

经济批量和程序改善 251

创建工程间流程的机制 253

搬运方法 258

第7章 阶段3创建工厂内的流程 263

工厂从按功能布局到按产品布局 263

化妆品制造企业B公司的案例 267

按照“7个浪费”原则进行改善 272

不满足于80%的目标达成率 277

第8章 阶段4创建工厂间的流程 283

工厂直接接受订单并发货 283

国际分工的做法 286

W集团公司的案例 288

创建工厂间流程的要点 291

问题点的暴露和改善 297

第9章 阶段5创建与消费者相连的流程 305

直接连接“销售”和“制造” 305

向便利店供应便当的L公司的案例 308

医疗品制造公司M的改善 311

营业方面的问题 313

为了创建与消费者相连的流程而进行的均衡化和同步化 316

间接业务的合理化 319

第10章 阶段6创建一气贯通的流程 327

完成与设计的关联 327

技术力和竞争力 333

提高商品生产线能力而不增加库存 337

不杂货化的商品 342

开发期的缩短 345

制造的原点 348

参考文献 352