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第一篇 战略实施的基础 3

第1章 亟待处理的组织矛盾 3

1.1 绩效评估与控制系统 4

1.2 平衡组织矛盾 7

1.3 本章小结 13

第2章 成功战略的基础 14

2.1 公司战略与经营战略 14

2.2 竞争市场的动力 15

2.3 企业的资源与能力 18

2.4 战略的4个P 24

2.5 本章小结 32

第3章 以绩效为中心进行组织设计 34

3.1 结构的目的 34

3.2 工作单元的设计 35

3.3 基本设计的几种选择 35

3.4 责任系统 41

3.5 专业化与市场反应能力 42

3.6 责任与控制幅度 45

3.7 注意力幅度 47

3.8 本章小结 50

第4章 绩效评估和控制中的信息运用 51

4.1 组织流程模型 53

4.2 控制对象的选择 55

4.3 信息的使用 60

4.4 管理信息运用中的矛盾 64

4.5 本章小结 65

第二篇 创建绩效评估系统 69

第5章 制定利润计划 69

5.1 利润计划的三个轮盘 70

5.2 利润轮盘 72

5.3 现金轮盘 81

5.4 ROE 轮盘 85

5.5 利用利润的三个轮盘战略进行检验 90

5.6 本章小结 94

第6章 评估战略性利润绩效 96

6.1 战略性盈利能力 97

6.2 竞争有效性：市场份额的差异 100

6.3 竞争有效性：营业收入差异 103

6.4 竞争有效性差异的总结 106

6.5 总量调节后的利润计划 106

6.6 营运效率：可变成本 108

6.7 营运效率：不变成本 110

6.8 营运效率差异的总结 113

6.9 透析战略盈利能力差异 114

6.10 使用战略盈利能力分析 116

6.11 本章小结 118

第7章 设计资产分配系统 120

7.1 资产分配系统 120

7.2 资产分类 125

7.3 资产购置计划的评价 126

7.4 综述 136

7.5 本章小结 137

第8章 将绩效与市场相联系 139

8.1 转移价格：管理企业内部的市场 139

8.2 转移定价选择 141

8.3 转移定价法的效果与公平交易 145

8.4 将利润绩效与外部市场相联系 149

8.5 经济附加值 154

8.6 将外部市场与内部运营相联系：重新审视利润计划 159

8.7 本章小结 161

第9章 建立平衡计分卡 163

9.1 平衡计分卡 164

9.2 测试综合绩效指标与单一战略之间的联系 175

9.3 四个方面：够吗? 177

9.4 本章小结 181

第三篇 实现利润目标和战略 181

第10章 诊断及交互控制系统的使用 181

10.1 诊断控制系统 182

10.2 交互控制系统 188

10.3 管理的收益 198

10.4 归纳总结 199

10.5 本章小结 201

第11章 绩效目标与激励并举 202

11.1 绩效目标的性质 202

11.2 绩效考核手段的选择 206

11.3 设立绩效考核表 212

11.4 激励机制 216

11.5 福特汽车公司的补偿制度 222

11.6 本章小结 224

第12章 战略风险的认识 225

12.1 战略风险的来源 225

12.2 内部风险压力的确定 233

12.3 隐瞒与欺骗 238

12.4 学会避免风险 242

12.5 本章小结 242

第13章 战略风险的管理 244

13.1 信念与边界 244

13.2 商业行为边界 248

13.3 内部控制 252

13.4 战略边界 257

13.5 本章小结 263

第14章 战略实施的控制杠杆 266

14.1 控制杠杆 266

14.2 控制杠杆与人类行为 270

14.3 控制杠杆的运用 272

14.4 业务的监督 276

14.5 实现利润目标和战略 279

第四篇 案例研究 283

案例1 ATH 技术公司：制造数字 283

案例2 J 船舶公司 295

案例3 MCI 通讯公司：20世纪90年代的发展计划 310

案例4 Asea Brown Boveri 公司 321

案例5 ABB：双重责任(A) 334

案例6 ABB：双重责任(B) 337

案例7 Hanson 滑雪器械公司 339

案例8 Froid 公司 346

案例9 Purity 钢铁公司在1995 358

案例10 Chadwick 公司：平衡计分卡 366

案例11 花旗银行：绩效评估 371

参考读本 382