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第一篇 本源篇 1

第一章 “管”与“考”的异同 3

第一节 绩效的概念 4

第二节 全面绩效管理绝不是全面指标 8

第三节 “管”和“考”本来就有巨大区别 11

第二章 组织绩效与个体绩效的改进路径截然不同 19

第一节 组织绩效和个体绩效都来自能力提升 20

第二节 组织绩效提升的关键是破坏性创新 23

第三节 组织的能力是一种系统能力 27

第三章 绩效管理与战略性绩效管理 33

第一节 绩效管理和战略的关系 34

第二节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理 35

第四章 绩效管理体系有效的唯一标准在于适用性 41

第一节 绩效管理体系的构建是分阶段的 42

第二节 所谓的先进、科学可能会误导你 43

第二篇 基础篇 51

第五章 没有沟通就没有绩效管理 53

第一节 人人都要承担绩效管理责任 54

第二节 没有沟通就没有绩效管理 60

第六章 绩效指标设计的核心 71

第一节 绩效指标反映组织经营管理效果 72

第二节 绩效指标需要追求偏执 76

第三节 基于平衡计分卡设计关键绩效指标 78

第四节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标 97

第五节 基于标杆基准法设计绩效指标 102

第七章 你分解的是资源而不是指标 111

第一节 目标就是没法合理 112

第二节 “想”是“做”的前提 113

第三节 指标分解的逻辑比数量重要 115

第四节 分解确定指标是一个互动过程 123

第八章 绩效管理需要高绩效文化支持 129

第一节 没有绩效的文化是假文化 130

第二节 高绩效组织的文化特征 131

第三节 个体的绩效更多源于自我价值驱动 133

第四节 激励来自认可 135

第九章 绩效管理就是“改进工具” 141

第一节 绩效管理不是为了区分 142

第二节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉 144

第三节 既要述职也要述能 146

第三篇 趋势篇 151

第十章 人与组织关系的变化 153

第一节 人与组织关系的形成 153

第二节 人与组织关系演变的两个驱动因素 155

第三节 人与组织关系的本质 161

第四节 绩效管理将以价值评价为核心 168

第十一章 从绩效管理走向人的全面管理 175

第一节 人的全面管理的提出 176

第二节 用评估实现对价值观的有效管理 182

第三节 价值观评估与胜任力评估的差别 184

第四节 复合型模式的综合应用 187

第十二章 目标与关键成果法 195

第一节 OKR的起源与发展 195

第二节 KPI与OKR的关系 199

第三节 OKR的适用性 204

第四节 OKR是否是绩效评价工具 206

第五节 OKR的设计流程 211

第六节 OKR的执行流程 216

附录：企业应用案例——西尔斯控股公司 222

第十三章 在云端实现绩效管理 233

第一节 绩效管理平台的产生背景及主要功能 233

第二节 绩效管理平台的优点 237

第三节 使用绩效管理平台需要思考的问题 240

参考文献 245