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第1章 丰田式成本减半战略的起源与发展 1

1.1 为什么最终确定了成本减半 1

1.2 为实现成本减半目标所进行的标杆管理 4

1.3 为什么需要降低成本 8

1.4　成本削减应从客户的角度出发　 11

1.5 改善不能停留在意识上，需要落实到行动中 14

第2章　在实施成本减半战略时容易出现的一些错误 18

2.1　要求供应商同比例削减成本 18

2.2　盲目追求低人工成本的海外扩张 21

2.3 通过先进的设备去解决问题 24

2.4　非人性化的裁员 27

2.5　过于倚重经验与范本 30

2.6　明确地向员工解释改善的重要性　 32

第3章　实现成本减半所需的基本思路与思维方式 35

3.1 改善所需的态度与着眼点 35

3.2 对丰田生产方式的理解：在掌握原则的基础上自由发挥 39

3.3　培养发现浪费的意识 42

3.4　浪费的形式正在不断地发生变化 45

3.5 时间的分配与利用：注意工作的内容及机器的使用率 47

3.6 改善从生产秩序的破坏开始 50

第4章　从部分改善开始累积经验 53

4.1 不要将否定过去作为改善的开始 53

4.2　抛开书本经验，置身改善现场 57

4.3 问题的解决方法及改善的思维方式 60

4.4　改善的具体顺序 63

4.5　改善的推进 66

4.6　检查改善的结果 69

4.7 改善的水平展开及全新开始 72

第5章　一气呵成的整体改善 75

5.1 解决交货期滞后的问题 75

5.2　与协作公司共同成长 78

5.3 改善需要一气呵成 81

5.4 示范生产线的设立以及旧设备的废弃 83

5.5 坚持领先一步的改善 86

5.6 改善的目的是为了增加需求 88

第6章　迈向成本减半的具体步骤 92

6.1　从彻底的清理整顿开始 92

6.2　设定产品编号 97

6.3 增加市场需求 100

6.4 迈向成本减半的83个课题　 103

6.5 改变未必更好的一些方面 106

第7章　将每天的改善数据详细记录到利润表中 113

7.1　模糊的会计计算没有任何意义 113

7.2　将工作与利润联系在一起　 116

7.3　确定标准单位 118

7.4　设定基准成本 121

7.5　让一线负责人承担管理责任，主动掌握每天的收支情况 124

第8章　间接部门的成本减半战略 127

8.1 间接部门的成本缩减及效率提高 127

8.2　安全生产不是口号 130

8.3 从选拔优秀员工开始间接部门的改善 133

8.4　间接部门的工作同样需要可视化 136

8.5　将工作存在的意义定为是否为了客户 140

第9章　通过成本减半战略培养优秀的员工 143

9.1 不必过于在意会计数字，改善要以员工的理解为基础 143

9.2　从发现问题到发现问题立即行动 147

9.3　培养现场感官与体验意识 150

9.4　向习惯和常识说再见 154

9.5　从评价到理解 157

9.6　知识的共享以及学习型组织的诞生 159

第10章　将挑战目标再提高一个层次 163

10.1 不要只满足于成本减半 163

10.2　全体员工都要具备健全的危机意识 167

10.3 管理者的作用就是不断督促和提醒　 169

10.4 致力于屡战屡胜的改善 172

10.5　彻底的改善必然会引发巨大的改革 175